在营销咨询日子里，许多企业总提出这样的问题，我的地板产品品种很多，几乎覆盖了所有的价格段，但

是销量还是急剧下滑，甚至前期在市场上表现非常活跃的产品，也呈现出一种疲软状态。

　　结果呢？企业处在一个连续几年销售业绩负增长状态，提升艰难；产品迅速老化，价格面临穿底；新

开发的产品或品牌也是一个接一个的失败，企业的品牌势能不断弱化。

　　而且，屋漏偏逢连夜雨，市场形势却日益恶化，品牌强势、实力雄厚的竞争对手来势汹汹，企业发展

进入了无法控制的内忧外患时刻。

　　究竟是什么样造成企业今天的状态呢？你是否认真、系统思考过吗？

　　许多企业认为，多生孩子一定好打仗，产品多一定销量大，而现实呢？

　　现实与愿望却是恰恰相反，这些孩子不仅没有给企业销量提升做出贡献，而是彼此之间在厮杀、内耗

，严重削弱了企业的市场竞争力，破坏了市场良性发展的规格，造成渠道、终端销售激情与信心急剧下滑

，而导致销量也跟着急剧下滑，势不可挡。

　　做为企业负责人，我们要清晰明白，如果你的产品开发无系统规划，如果你的产品是以“销售需要”

为导向，而非以“市场发展”为方向，必定会导致产品数量多而乱，必定会导致各产品承担角色混乱，更

可能在市场上造成缺少“孩子王”。

　　很显然，如果你的产品是处在一种群狼无首的现状下，缺乏战略明星类产品，一味靠价格稳定市场，

那销量下滑是必然的，不要埋怨你的促销推广无力、不要埋怨你的组织积极性不高，不要埋怨你的经销商

不够配合，赶快动手整合你的产品线吧，这才是良策，否则，无论你付出多大的代价，得到结果还是如同

目前。

　　案例：HHL白酒瓶颈下的6年徘徊

　　HHL白酒集团位于山东淄博市，前身是山东SZ酒厂，始建于1922年，1996年企业改制更名为HHL白酒集

团。1996年左右，随着鲁酒整体的强势，某白酒一度销售到河北怀化、内蒙呼和浩特，辽宁铁岭、锦州，

黑龙江齐齐哈尔、牡丹江等地，但后来逐渐衰落，到1999年左右几乎全部退出外埠市场，回收到淄博本地

。

　　与很多区域白酒企业一样，依靠不断推出产品和买断经营，HHL白酒在本土市场占据着一定优势，

1996年推出的大二号也成为淄博市场的主流产品之一，但随着扳倒井、百粮春的崛起，大二号逐渐受到冲

击，销量、价格和盈利能力逐渐下降，从2001年到2006年，该白酒年销售额一直保持在1亿元到1.3亿元之

间，进入发展瓶颈期，本地市场做不大，外地市场走不出去。

　　在不断的试探和失败中，HHL白酒逐渐找到问题的症结。据该企业营销总经理孙总回忆起来记忆说：

“到2006年，HHL白酒品牌下的产品有190个左右，其中经销商买断产品有60多个，都是冠以HHL白酒的名

称，价格也集中在四五十一箱到一百多元一箱，且绝大多数产品销量很小。”据调查，在当时HHL白酒的

诸多产品中，走量最大的是容量为700ml的HHL大二号，这是一款有着十年历史的老产品，自1996年推出市

场后，在高峰时年销量一度达到50万箱、七八千万销售额，占HHL年销售额的70%以上。然而，也正是这款

畅销产品，让HHL利润逐渐降低。

　　实际上，HHL大二号的价格一度达到240元/箱，但随着扳倒井世纪经典、百粮春系列两大竞品的不断

冲击，2005年大二号的价格已经滑落到132元/箱，如果扣掉给经销商的返利，企业几乎无法盈利，且低价

格也无法支撑大二号在酒店终端的运作。2006年，HHL大二号几乎将淄博市的餐饮终端和高端消费者全部

拱手“让”给其他品牌，沦为以大流通为主、走乡镇市场的低端产品。

　　“过去HHL的发展历程正是典型的区域品牌所走的路子：在核心市场成功，在流通放量，最后因价格

透明、假冒伪劣、渠道利润降低、大众审美疲劳等等问题，开始走到农村。”孙总说。

　　为了解决大二号盈利能力低下、企业持续盈利能力不足的问题，HHL在2005年也曾想了一些办法，例

如仿效扳倒井和百粮春推出一些新的产品，和经销商合作开发新品等等，但这些举措均未成功。

　　随后，HHL试图通过拓展外部市场缓解压力，选定济南等市场进行突破，然而市场投入几百万却没有

任何成效。突破无门之后，HHL的负责人开始思考企业这两次失败的根本原因：从HHL当时的情况来看，跟

随和模仿竞品无法获得消费者更多的好感，而经销商在大二号畅销的情况下对推动新产品积极性不高，企

业营销能力较弱，市场外拓后继乏力。

　　是的，在现实市场中，我们经常看到很多的企业每年都在不停的对产品进行升级，开发新的产品，渴

望以此来提升销量，但是往往由于却缺少对产品线的系统梳理与合理规划，往往得到的结果却是差强人意

。

　　由此我们可以看出，一个企业在市场上缺乏竞争力，销售难以突破屏障，最主要的原因就是缺乏产品

线的战略性的规划与战略性定位。方向不明，病根不去根除，治标不治本，谈何销售提升呢？

　　那么，我究竟如何规划产品线，如何通过对产品规划来促使产品销售的提升呢？

　　一般来说产品线规划需要基于以下三个维度标准：

　　一是： 以消费者需求价值为导向；

　　二是： 对主要竞争对手的产品线思路的借鉴；

　　三是： 根据企业的战略任务需要；

　　一、首先明确产品与消费者价值的关系

　　这是一个产品定位问题，企业在进行产品定位的时候必须根据消费者的情况、市场需求状况，和自身

企业的能力，进行产品定位和规划。

　　在中国市场，对于企业来说，无论采取“打高走低”营销战略，还是依靠“群狼围攻”掠夺战术等，

这些都无所谓对与错，因为只要在一定时间内，一定区域市场中，一定的消费群体里，只要你的产品能够

满足消费者的某种需求，或者你的产品组合能够不同消费者层次人群的消费需求，如果产品之间的不是相

互冲突和拆台，而是互补与拉动，定会产生不菲的销售业绩。

　　这是因为，随着生活的水平的提高，消费者的生活方式逐渐向“岁片化”演变，市场形态也开始向“

碎片化”聚拢，高端市场的高档消费，大众市场的大众消费，农村市场的跟随消费等，这都告诉我们企业

在进军区域市场时，要认清消费者的消费层次，有效的进行产品定位和产品分类或者组合，才能适应市场

竞争的需求。

　　如：诺基亚手机全球销量第一，全球价格最低，但是在消费者心中诺基亚手机却是高端手机的象征，

这是为什么呢？这就是诺基亚在产品定位方面采取打高走低的营销战略，一系列的公关传播都是围绕着高

端产品进行宣传，突出产品形象，而在实际销售过程中依靠的是合理的产品组合阵营，让不同的产品角色

满足各种消费群体的需求，让各类消费群体都感觉有面子。

　　宝洁旗下的洗发水品牌，虽然产品极多，但却互不冲撞，各自坚守着满足不同消费者的需求阵地。比

如海飞丝品牌定位是为消费者解决头屑的烦恼，其品牌广告语是：头屑去无踪，秀发更出众；飘柔的品牌

定位是让头发飘逸柔顺，洗护二合一；潘婷品牌定位是营养头发，令头发健康，加倍亮泽等等。宝洁公司

就是通过对消费者需求进行精确、科学、系统的分析，才使产品能够精准定位，满足不同消费者的需求，

培养出一批固定的忠诚消费者。

　　这两个并非属于中小型企业的成功案例，仅仅是为了说明一个问题，巨无霸企业都那么严格要求根据

消费者的需求，进行产品组合与规划，何况我们中小企业呢？
马斯洛五种需求层次，我们究竟能满足消费者哪几种呢？这是我们中小型企业在进行产品定位时，必须要

严格认真考虑的问题，然后根据定位的产品进行组合和分类，投入市场，这样才能有的放矢，而非孩子一

大堆，企业或者销售经理根本不懂产品如何定位如何组合，结果产品之间却彼此为了生存，相互打架而夭

折。

　　在酒水市场上，我们看到许多中小型企业，虽然企业不大，但产品众多，寿命不长，每个产品缺少明

显的在市场应该担当的角色，造成企业每年都在不断的开发新品，来适应市场变化。

　　二、其次要明确产品与品牌价值的关系

　　大家都应该明白，产品是品牌的载体，一个好的品牌背后一定要有强大的产品，但是并非每一个产品

都能够成为品牌。如果你的产品很多，产品线很长，布满各个价格带，而且都是以企业品牌进行命名，势

必影响主导产品的价值与地位，弱化企业品牌的张力，可能会造成销量的整体性的下滑。或者如果你的主

导产品已经老化，而企业又不能及时更新升级或产品开发不当，也会直接导致企业品牌形象老化、下降，

产品线整体失去竞争力。

　　所以，当我们面对产品失去竞争力，无论采取什么样促销手段都无法遏制产品销量的下滑时，我们必

须要认真的去思考下，我们产品带给品牌的价值，可能已经是负面了。这个时候，我们必须要弄清楚，自

己目前所出的阶段和所面临的问题是什么？是通过整合产品系统，梳理产品线结构、提升主导产品，还是

细分产品品牌或者区隔产品品牌与企业品牌之间的关系，去确保产品与品牌之间相互促进，建立强大的互

补关系，为企业发展整体加分，创造彼此之间的销量提升。

　　很简单，如果产品线过长，分流品牌张力，要么赶快缩减产品线，保留支撑品牌价值的产品；要么把

产品细分，成立独立的产品品牌，避免弱化企业母品牌的势能。

　　如果你的主导产品老化，造成品牌老化，那么，赶快对产品进行升级、再造，来提升产品形象、品牌

形象，提升销量。

　　案例：

　　2000年前后，泸州老窖主导产品泸州老窖特曲老化、产品线混乱，为此，泸州老窖特曲不断改进产品

包装，并逐步实施价格提升，适应消费升级。此后，通过采取大刀阔斧的瘦身工程，削减、限制产品开发

，并通过统一的品牌管理，泸州老窖对产品品牌和企业品牌传播进行严格地规划，形成了国窖产品品牌、

泸州老窖特曲产品品牌、少量的带有泸州字头品牌、永盛烧坊等独立品牌系列，品牌形象越来越清晰，产

品结构也越来越立体。这为泸州老窖品牌化运作奠定了基础，实际上我们看到现在泸州老窖已经形成了以

国窖公司、永盛烧坊公司、泸州老窖特曲营销团队为区隔的品牌化运作雏形。国窖1573实现价格稳定提升

，并保持市场需求适当短缺，促进品牌长久发展；而以泸州老窖特曲加快全国市场占领，以老酒坊、永盛

烧坊等整合经销商资源，参与区域强势品牌竞争，通过这些我们可以发现，泸州老窖每个产品品牌都有独

立的品牌定位和品牌形象，其产品线和价格延伸都与其产品定位和主导产品相符。

　　三、最后明确产品与战略任务的关系

　　许多企业容易触犯这样的一个毛病，那就是贪心不足蛇吞象，明明自己的产品定位或者品牌定位是中

高端产品，针对是中高档消费人群，可是自己又不忍心放弃那些中低端的消费人群，于是就随手开发一些

产品去满足那部分人群，殊不知，这样一来，却造成了产品的混乱，品牌的模糊，消费群体定位不清，本

想依靠扩大产品线来扩充消费人群，却得到了产品线多了，各产品战略任务混乱了，消费人群少了，销量

下滑了。

　　同样，对于企业来说，面对竞争对手的产品表现，也不可掉以轻心，必须有效制定遏制竞争对手的战

略战术性的策略，规划出产品的战略性任务。

　　所以，基于竞争对手情况、基于根据消费者的层次，我们必须设计出有效的产品组合阵营，使产品能

够清晰担任各自不同的角。如菱形产阵型：战略型产品、销量型产品、利润型产品和战术产品。

　　所谓菱形产品阵营，指的是以战略型产品、战术型产品为两端，销量型产品和利润型产品为核心组建

产品团队。

　　在这个产品阵形中，销量型产品和利润型产品是主要构成部分，二者产品数量应该占产品总数的80%

以上，而战略型产品和战术型产品的数量应该控制在20%以内。

　　战略型产品是最能够代表品牌形象的产品，往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用

来支撑品牌形象，用来和竞争对手比美的招牌，是产品线中的旗手！

　　例如，很多酒水品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元不等，这类产品主要是用来展

示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对形象产品有销量方面的要求。需要注意的是，形象产品

切忌定位过高，与其他产品距离太远。

　　销量型产品的主要任务是提升品牌的市场占有率，属于畅销产品，主导型的产品，但不一定能够给企

业带来非常可观的利润。但是，企业通过销量产品可以提升品牌影响力、打通网络，抢占市场占有率，形

成市场规模效应、分摊生产管理成本，是让竞争对手眼红的产品。

　　利润型产品是企业获取主要利润的产品，一般都是价格较高但不会太高的产品（中档偏上），既有利

润又有销量，但销量不是特别大，能够形成稳定的现金流和稳定的利润。

　　战术型产品则是专门用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品

牌的优势产品被削弱；阻击产品一般情况下都不会以利润为目的。

　　不过，不同角色的产品在市场竞争过程中，会因为满足竞争需要或适应竞争结果而出现角色变化现象

。

　　例如，原有销量型产品A随着竞争对手推出新产品而出现滞销，企业可能会针对竞品价格降低A产品价

格，然后推出新产品B取代原先产品A的位置，产品A的角色就从利润产品转换成为战术型产品了。

　　所以，当产品出现在市场上，就必须有着自己需要担当的角色，有着自己战略任务分配。如果你的产

品目前还没有做到这一点，而是眉毛胡子一把抓，那么，你的企业陷入一种被动状态，你的销售陷入一种

衰退状态，这是很正常的事情，你无须埋怨什么。

　　这个时候，你要做的事情很明确，必须现有产品进行整合调整，明确各产品的角色，制定各产品战略

任务分配。

　　安徽亳州一家白酒企业，高到358元/瓶的白酒，低到3.5元/瓶,产品不下40个产品。虽然产品琳琅满

目，但是市场却是不温不火。为什呢。

　　经过调查市场后发现，原因很简单，虽然该公司产品的包装设计很上档次，但是在产品的定价上缺乏

准确“定位”，每个产品不知到针对谁进入市场。目标群体是谁，竞争对手是谁都非常的模糊。其次，渠

道定位不准：不知道产品是针对流通还是餐饮？经过分析，该企业的产品在流通、餐饮上都不适合。再者

，产品虽然多，各产品战略任务不清，但是没有形成竞争层次，杂而乱。这样的企业怎会有竞争力呢？

　　经过建议，该企业对产品线进行了重塑：第一、在低端市场上推出一款产品，同时面向C类餐饮和流

通，属于大众性销量型产品。第二，结合企业的品牌状况，高端酒只保留“百年盛世”一个品牌做为战略

型形象产品，终端定价238元，其余退出市场，形成消费者高端认知。第三，重点推出两款中档产品“五

谷丰”与“裕兴”，属于利润型兼主导型产品。分别针对流通和餐饮，贴近市场，利润较其他产品颇高，

深得终端和经销商的喜欢，销售飞速提升。

　　所以，只要我们理清了的各产品的角色定位，明确各产品战略任务，才能更有效的进行产品组合，才

能更有方向性的进行资源投放，才能更有目标性的进行市场操作，才能更好的把握销售提升的机会点在哪

里？否则在一团乱麻之下，你也只能打一枪是一枪，来换取短暂性的销售成长。

　　案例：

　　1997年左右，口子酒的销售额尚不足两亿元，产品线混乱、产品档次低、品牌形象模糊、终端通路几

乎空白是当时口子酒面临的主要问题。1998年，口子酒对企业进行调整后，推出核心产品口子窖五年。当

时，中档商务用酒市场的潜在需求开始逐渐显现，泸州老窖特曲由于走大流通渠道，价格有所下滑，口子

窖五年的推出定位于终端售价88-108元/瓶的商务用酒，从战术上来说占得了市场的先机。围绕商务用酒

这一定位，口子窖在包装上首创三角铁盒包装，对口感进行改变，将口子窖五年打造成代表口子窖品牌的

核心产品。同时，口子酒集中所有资源在安徽省内推广口子窖五年，以政务消费公关传播，电视、报纸、

户外的集中轰炸，传播“真藏实窖”“执信有恒”的理念，并且率先降度，以43度浓头酱尾的淡雅口感，

切合商务消费群体的饮酒需求，树立起口子窖中高档、商务用酒形象。同时用“盘中盘”策略启动市场，

一方面协助经销商建立终端直销队伍、促销队伍，另一方面，集中资源一店一策启动核心酒店终端，待酒

店终端形成口碑传播，并有了基础销量以后，再不断大品牌传播和促销，有选择地启动分销商，实现销售

增长。在口子窖五年初步成功后，口子酒进一步跟进口子坊、老口子、金口子等战术性副品牌产品，增加

企业销售量。2000年，口子窖占领合肥和淮北本地市场后，于2001年启动安徽省内五个样板市场，2002年

安徽市场全面启动的同时，口子酒成功启动南京、西安样板市场，并在合肥、南京、西安分别成立直销公

司，作为进军省外的桥头堡。2004年，口子窖全面进军北京。

　　所以，如何通过产品线规划提升销量，关键取决于企业的营销的思路与战略方向，以及把营销的每个

环节做好，产品的销量提升自然是水到渠成了。